1、华为企业文化理念八个字
(1)、大众对华为的“狼文化”有些误解，以为这强调的是拼了命工作，舍小家为公司。“狼嗅觉很灵敏，闻到机会拼命往前冲；狼从来是一群去奋斗，不是个人英雄主义；可能吃到肉有困难，但狼也会不屈不挠”，任正非阐述道。
(2)、几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存铁柜的底层或办公桌、计算机台的底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。
(3)、这种企业文化是通过一次次会议，培训，重大节点，一点点夯实打磨出来的。
(4)、 华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
(5)、说起华为的干部培养体制，讲的是三权分立制度，包含建议权与建议否决权、评议权与审核权、否决权与弹劾权。其中行政管理团队犹如部门猎头，负责跨级或者跨部门推荐人才；华为大学则对干部选拔及组织提升行使评议权；否决权和弹劾权则由公司d委行使。华为的干部是从绩效前25%的员工中选拔，在满足基本的绩效门槛后，最关注的就是核心价值观与品德。选拔的人才既要重视社会责任感，也要具有奋斗者精神。
(6)、简而言之，蓝军就是为红军而生，蓝军就是红军的假想敌、反对派。
(7)、华为公司是以奋斗者为本的公司，确定的是以奋斗主题的文化。华为公司所有制度、政策都是以奋斗来定位的，不能奋斗者就不是华为人，就要被淘汰的。华为建立的各项制度的基本假设是员工是努力奋斗的，而公司决不让雷锋吃亏。
(8)、华为抓住中俄达成的战略协作伙伴这一国际关系变化中隐藏的商机，加快与俄罗斯的合作。1996年，华为开始进入大独联体市场。历时三年间，华为在莫斯科与西伯利亚首府诺沃西比尔斯克之间铺设了3000多公里的光纤电缆。
(9)、2021年8月2日，《财富》公布世界500强榜(企业名单)，华为排在第44位。2020中国民营企业500强第一名。
(10)、第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
(11)、企业理念文化是指企业在长期的生产经营过程中形成的`文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化体系中，它处于核心的位置。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。
(12)、华为每年都要招聘大量的大学毕业生，当他们到达华为的时候，要过的第一关就是“文化洗脑”，即企业文化的社会化问题。
(13)、什么人能做好工作？就是要有强烈的敬业精神，有献身精神的人，华为努力去发现这样的人。不具备华为文化，又不努力去学习华为文化，就不会成为这样的人。
(14)、多长时间考一次？一个季度考一次，一年考五次。第五次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少？考完了怎么办？到今年为止，华为已经考了十二年了。劳动态度考核在华为已经存在十二年。
(15)、大陆地区的企业是给欧美等企业做代工起家的，流水线的作业方式近于军事化的管理模式，成就了中国制造(比如富士康)。流水线作业枯燥乏味，内容重复，工作人员形同机器上的一个部件。为了让员工适应这种机械的工作环境，于是形成了相应的管理制度，我们姑且称为流水线制度，而其衍生过来的企业文化，也叫流水线文化。
(16)、任正非到现在还没有专门司机和专车，他说，我要有专车司机，董事长就得有，董事长有这帮公司高层EMT成员就有，EMT有，那些大大小小的官也就不平衡了，华为就变成车队了。
(17)、“不让雷锋吃亏”奉献者一定会得到相应的回报，你只要好好干，一定不会吃亏，可以得到相应的股票、薪酬。口号一开始喊得时候觉得奇怪，但是一旦喊久了就适应显示出它的力量了。
(18)、华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的；不是培训出来的，而是给逼出来的。通过考核这个制度使每个人真正认同文化。劳动态度考核一视同仁，上到老板，下到基层员工，任正非也毫不例外。
(19)、接受者——员工对企业文化具有反作用力，或者推进完善，或者加速颠覆。
(20)、当然，不是每个人都认同华为文化的。华为的假设是不认同没关系，但是我们给你一种力量让你认同；而且，让你变成一种自觉的行动。
2、华为的企业文化是啥
(1)、华为不可能有永恒的高速度，每个人的素质、个人学习努力的程度、自我改造的能力差异都很大，怎么可能步调一致地推动公司前进。至少，我看不清华为长远未来的前景。所以，我们不能懈怠，干部能上能下一定要成为永恒的制度，成为公司的优良传统。
(2)、考核要简单，导向要清晰，只有标准基线，没有人和人的相对比例。我们实行ABC评价的目的之一是为了选拔领袖，不能为了选拔领袖，而进行全员挤压。我们360度考核也是为了寻找加西亚，寻找贡献者，寻找奋斗者的，怎么会变成了专门去找缺点呢？我们又不是婆婆。我们对基层员工的管理方法和对高端员工的管理方法一定要有区别，基层员工首先要各尽所能，按劳分配，多劳多得。
(3)、其次华为的管理先进，有的人认为华为管理严格，任务压力大。但我认为华为作为一个后起科技公司，而且我国本身科技产业发展落后。在这样的环境下，要想事业有突破，不采取非常手段，我认为是不可能的。事实证明任正非用狼性文化治理公司是成功的。而且让优秀的人才充分的发挥了自己的才能，实现了个人的价值和追求。这是华为赋予每个员工的使命和责任。
(4)、作为最重要的团队精神之华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。
(5)、一套默认的规则与集体默契，是巨海人适应团队的生活方式，对待巨海集团事业的正确的思考方式。
(6)、比如，就拿人才储备来讲，华为招聘应届2985是基本门槛，最近据说本科都很少招了，起步就是研究生，你想想这些人，以前你读书的时候，是不是都是成绩前列，自驱力很强的人？一般的小企业，就算开得出来高薪酬，也不见得吸引得了那么多的优秀毕业生。再说社招，首先能力不突出也进不来，再者，几乎从来没有社招过来直接当领导岗位的，你再牛逼也只能一个人干起，如果你是专家可以给你很高的待遇，但如果你适应不了华为的氛围，不用等公司开，好多人自己就会走，这也是华为社招专家流失率很高的原因，但能留下来的，多半是认可这种文化，最次是能适应这种文化的人，日积月累，你会发现你身边全是这种人，有老员工开玩笑说，华为的人，隔着多远就能嗅着味道，西装革履，背个电脑包，长年风尘仆仆的出现在各大机场，车站，不停的接电话，开会，甚至偶尔还能听见几句骂娘的脏话。再比如说加班，华为并没有像外界传闻那样没有人性的逼迫你加班，至少大多数领导不会强行逼迫你加班，你如果觉得事情搞得定，没人鼓励你加班，但为什么那么还是多人加班呢？刚才提过了，大多数人的自驱力和高压的KPI，如果你最近不加班都能把任务做完，会有人开始反思，是不是KPI设置得不够合理(内部俗称工作量不饱满)，有句话说，华为是一个人干三个人的活，发两个人的工资。有些人觉得这样压榨员工好像也是不人性，可华为还有另一句话，叫给火车头加满油，你要真贡献大，领导很少看不见的，公司还是相对公平，非常鼓励那些积极且有能力的员工，而这种鼓励很简单，就是钱和晋升，甚至几倍于普通人的奖金和股票。
(7)、企业不应从自身角度出发去想推出什么产品，而应推出客户需要的产品或者服务，要为客户创造价值，让客户更成功。
(8)、只要前进的步伐足够坚定，前行的方向足够正确，在成杰老师的带领下，在2020年企业文化大训的熏陶下，巨海集团的家人一定可以成长自己，超越自己，为巨海集团的发展助力！
(9)、华为公司坚决要把“夹心阶层”消灭掉，这是我从苹果公司惨痛的教训中总结出来的。“夹心阶层”指的是那些既没有实践经验，又不理解华为企业文化，还要把他们安置在较高职位上的人员。“夹心阶层”的存在必然会形成不良文化，这种文化最后将导致公司失败。对他们，要压到基层去锻炼，成为自然领袖从而确立他们在华为的地位。
(10)、华为的企业文化有著名的一句“胜则举杯相庆，败则拼死相救”， 源于曾国藩的湘军。这句话要求团队合作第一切行动为集体，要顾全大局，要求每一个人为团队而战，强调集体利益至上。
(11)、第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。
(12)、华为精神深刻影响中国企业和企业文化的发展。
(13)、 这些鼓动性很强的概念，经过任正非富有煽动力的讲话，使一线年轻员工很容易进入大无畏的精神状态，以令对手头晕的气势展开肉搏。随手一翻华为领导的内部讲话和宣传材料，感觉像重新回到战争年代。字里行间充斥着激情、鼓舞、煽动、号令和诱惑，任正非卓越的口才被公认为是这种传统的源泉。
(14)、采取进行逆向思维，从不同的视角观察公司的战略与技术发展，论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略来对抗红军。
(15)、一是建立企业文化。把文化说清楚，而还是在墙上贴标语。华为向往什么？追求什么？主张什么？反对什么？都通过华为文化表现出来。让员工认同华为文化，而不是让员工琢磨华为文化。核心是通过文化规范，针对不同层级的员工管理，统一牵引大家向着华为向往的方向发展。
(16)、正如之前所说的“上等公司靠文化”,优秀的企业文化会促进企业的发展，反之会将企业的组织功能减少。企业文化的形成是一个渐进的过程。它一经形成，并为全体员工所掌握。具有一定的稳定性，不因企业产品、组织制度和经营战略的改变而立即改变。在企业中，新的战略往往要求原有文化进行配合与协调。由于组织中原有文化变革的滞后性，往往很难马上对战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，也可能成为阻力。
(17)、(2)将企业文化等同于企业文体活动。很多企业认为企业文化建设就是丰富多彩的文体活动，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。
(18)、但是华为基本法的制定在当时也是存在一定的局限性，对客户关系方便提到的很少。2006年华为把愿景规划为：丰富人们的沟通生活。华为人在前进，基本法也在前进，华为从游击队慢慢的变成正规军，还促使华为走向无为而治的境界。
(19)、现在一提到互联网企业，很多人都会想到9华为支持奋斗，对有贡献的员工给钱毫不吝啬，可以说是“十分耕耘，十分收获”。外人觉得华为很忙很辛苦，但是华为人觉得是累并快乐着。一个工程师看着自己设计的产品让全世界使用且获得回报，物质上和精神上都能得到极大的满足。
(20)、 坚实企业不搞偶像崇拜不推崇个人主义，强调集体奋斗，也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新，而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作，今天的时代已经不是爱迪生的时代技术的复杂性、产品的复杂性，必须依靠团队协作能攻克。
3、华为企业文化是什么文化
(1)、要脚踏实地、着眼长运，独辟己道，拥有自己核心技术，核心竞争力。
(2)、不能坐下来讨论干部队伍建设问题，应在战争中调整，不合适的就要下去，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。整改干部队伍的目的，是要公司活下去。要想活下去，只有让那些阻碍公司发展的人下去，或者说把那些不利于我们发展的作风彻底消灭，公司才能得以生存。这也是我们整改的宗旨。
(3)、不合格干部的末位清理绝不能只停留在基层主管层面，对于不合格的中高层干部同样要动真格的，要实行末位淘汰，每个层级不合格干部的末位淘汰率要达到10%，对于未完成年度任务的部门或团队，干部的末位淘汰比例还可适当进一步提高。
(4)、企业是一种功利组织，但为谁谋利益的问题必须解决，否则企业不可能会有长远发展。
(5)、企业在创业初期资源有限，但越是这种情况，企业越需要文化建设。就我个人来讲，我愿意从给我原公司2600元(1992年)月薪的公司跳槽到给我不足我之前工资零头的540元月薪的华为，就是因为我被面试官描绘的华为的愿景、文化打动了。在那时候，我们工资都不高，但是有共同的愿景和目标。凭着一腔热血，干得热火朝天。所以越是在早期，越要做企业文化，激发精神动力。
(6)、企业物质文化是指企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。它主要包括企业名称、标识；企业外貌、建筑风格、办公环境；产品的特色、样式、外观、包装；技术工艺设备特性、企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物；企业的文化体育生活设施；企业造型和纪念性建筑；企业的文化传播网络等。
(7)、以客户为中心不是一条标语，华为是怎样把这个基本主张贯彻下去的呢？就是通过制度、流程变成每个人自主的行动。华为本身就是奋斗者，所以长期坚持以奋斗者为本。至于艰苦奋斗到什么时候，没有限定，一个公司其实当他的商业模式、基本模式成型以后，就是不断的复制。
(8)、华为的企业文化是什么？按任正非的解释：华为文化是包容性的洋葱头，不断的吸纳别人优秀的文化，把自己的文化做大做强；华为文化是可可西里的电影和残疾人表演千手观音，归纳为八个字“追求完美，无私奉献”，这就是华为主张的文化。
(9)、我们继续坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化价值观。不奋斗我们就没有出路，华为一定要前进，前进就要让那些不合适的干部调整到合适的岗位上。我们对12 级及以下人员的考核做了改变，是绝对考核，但对13级及以上的“奋斗者”，我们实行相对考核，特别是担任行政管理职务的人，我们要坚定不移地实行末位淘汰制，不淘汰你就可以得到更多的利益，我们不能让你坐享其成，责任和权力，贡献和利益是对等的，不可能只有利益没有贡献。
(10)、20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。
(11)、考完了怎么办？考核结果和退休金挂钩。退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资、奖金拿多少和股金拿多少，今年配给你多少股都跟劳动态度考核有关，这就产生了一个机制。
(12)、首先华为的理念先进，华为是一家有精神思想和理想情怀的企业，这也是任正非个人追求和以任正非为核心的领导队伍意志的集中体现。在产品上追求完美，在技术上追求先进，在人才上求贤若渴，在服务上优质优价，赢得了世界的认可的同时，也把企业做到了世界。
(13)、20多年来，华为能走到今天靠的就是上述三条成功经验，这也是华为比竞争对手做得好一点的真正原因。华为的未来还要取得成功，要继续这么做下去，就这么简单。直到现在华为的6大核心价值观(以客户为中心、艰苦奋斗、团队、诚信、开放进取、自我批判)!
(14)、其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。
(15)、要严格地确定流程责任制，充分调动中下层必须承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力……作为选拔干部的导向。
(16)、二是高层以身作则。俗话说，上梁不正下梁歪，一定要让员工知道管理者是怎么想的，怎么做的。在这点上，以任正非为代表的高管，他确实在忠诚、信仰自己的文化，这是文化的一个重要部分。如果高层都在背叛自己的文化，下层怎么能够认同？
(17)、TheOrganizationalCulturesofHuawei
(18)、1996年，华为与长江实业旗下的和记电讯合作，提供以窄带交换机为核心的“商业网”产品。华为的C&C08机打入**市话网，开通了许多国内未开的业务。使华为大型交换机进军国际电信市场迈出了第一步。
(19)、公司是一定要铲除沉淀层，铲除落后层，铲除不负责任的人，一定要整饬吏治。对于一个不负责任而且在岗位上的人，一定要把他的正职撤掉，等到有新的正职来时，副职也不能让他干。对于长期在岗位上不负责的人，可以立即辞退。若不辞退，这个队伍还有什么希望呢？若你不能认识到这个问题，你就不会有希望。没有一个很好的干部队伍，一个企业肯定会死亡。
(20)、随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。
4、华为企业文化是什么
(1)、1994年，推出C&C08数字程控交换机。
(2)、没有资本、没有人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，成功逆袭，用27年把华为带到世界第一！任正非创办华为30年是如何一步步让华为由弱变强，称霸世界？下面我来讲述一下任正非创立华为的传奇故事！
(3)、(3)将企业文化等同于政治思想工作。有些企业把企业文化建设和我国传统的政治思想工作混淆起来，认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，这种观点在国有中小企业中尤其普遍。另外，由于中小型企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。
(4)、在会议中，不交头接耳或做与会议无关的事；将手机设置为静音状态或交秘书处理，不干扰会议。
(5)、所以，别动不动就讲学华为，尤其是小企业，华为如此庞大的机构设置和管理体系，根本不适合小企业学习，华为自己内部管理上也一身毛病，任老板最近一次接受央视采访还提到机构臃肿，当然这些也是大企业多半都会得的病。
(6)、任正非说，人性都是懒惰的，谁不想舒舒服服的。什么叫伟大，邓小平叫伟大。邓小平发动的改革开放，那么大年龄了发动一次改革开放，和中国十几亿人做斗争，邓小平站出来给中国发展带来了好的未来，起码这30年发展很好。